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用系统思维的角度——重视仓库管理建设，消灭一切库存浪费！

在宏观经济形势发生深刻变化、不确定因素明显增多、面临的困难比较集中的情况下，我们一定要认清形势，认清自我，充分估计外面的不利因素，客观分析自身存在的不足，一切从实际出发，一切从薄弱的环节入手，积极主动做好应对各种困难的准备，创造性地寻找克服困难的各种办法，集中精力化解当前资金、成本、用工等方面的压力。要知道，谁能击中要害，谁的办法多、办法新，谁就能渡过难关，并能终实现持续健康发展。

这其中，面临当前的严峻形势，针对我们集团及全国近百家分公司的发展现状，积极主动地把握好资金链这一环节，对企业的有序生产、良性营销及以后的健康发展都有着非常关键的作用。如何把握好资金链？仓库节点甚为重要！因为仓库管理不到位，往往就会掩盖生产、营销系统中的资金利用缺陷，产生令人可怕的库存浪费，而这种浪费极有可能会拖累整个资金链的正常运作！基于此，作为拥有全国近百个分公司的国茂集团，我们一定而且必须要非常重视仓库管理建设，竭力消灭库存中的一切浪费，降低库存到合理、安全的位置上，大限度地提高资金利用率，绝对保证资金链的安全，努力把经营风险控制在低程度。

在此，我们应朝以下几个方面不懈努力：

一、加强集团总部仓库管理现代化建设力度，带动全国各分公司仓库管理工作迈上新台阶。

为了准确地掌握实际需求信息，保持国茂持续的健康发展态势，建议集团总部在大力加强自身仓库管理现代化建设的同时，也要将全国各分公司的仓库管理，特别是首先其中的库存信息管理，逐步纳入到自己的管理范围之中（ERP的管理），以互联网为工具，远程管理分公司需求的库存。通过库存信息管理，间接地了解全国市场需求；通过进一步的仓库管理现代化和信息化建设，引导全国各分公司规范仓库管理工作，保持合理的安全库存，将各自的经营风险降到低程度。同时，也可以反过来推动集团总部更准确、科学地安排好自己的生产经营活动，实施逼近零库存战略，挖潜增效，开源节流，降低减速机综合制造成本，增强国茂产品在市场上的竞争实力，全方位、纵深推动国茂品牌发展战略。

当然，要实现这样现代的管理模式，集团和分公司之间必须要有相当的协作水平、较高的信任要求和一定的发展层次。而且，我们还要尽可能地避免集团单方对分公司的过多决策，要多多进行协商和合作，加强相互间的信息交换与协调，以“共享库存信息、紧紧围绕客户”为原则和侧重点，协同制定出合理的生产与销售计划，更高效地将计划下达到各制造部门和全国销售分公司执行，更好地帮助全国各分公司提高销售质量，更有效地将更多的减速机卖给终客户。

二、增强集团及全国各分公司防范库存风险的意识，用系统的思维来搞好仓库管理现代化建设。

这是很简单的一个道理，库存的变现也需要很多的成本！这是很重要的一项管理，如何把库存和销售额这两头平衡把握好，的确需要我们用心努力。

风险的出现往往在于我们平时疏于防范！思想意识的不到位！我们应该辩证地看待问题：库存并不是一无是处，它可以提高营业额，它在季节骤变的时候是看家宝；但库存量我们一定千万要控制好，不能过多，因为库存本身也是一个很好的生意门类，它需要我们用正确的态度、防范的意识和科学的方法来进行掌控。这样，风险才不会靠近我们，发展才能与我们同行。

如何掌控？首先我们要对仓库管理有一个正确的认识，根深一种理念，即零库存管理。零库存是一种动态的概念，是一种趋势，是一种管理理念。并不是讲，零库存就是没有库存。这样的话风险很大。因为，零库存不是绝对的，它甚至是一种假象。实际上，它以零缺陷为目标，你想想零缺陷又多大程度上能够实现？零库存的境界是一个动态的平衡，是一个处于良性循环的系统并处于控制之下的动态平衡。

其次，冷静、客观地审视我们现在仓库管理的现状和水平。事实上，目前我们集团及大多数分公司基本上都面临着远离零库存的超库存风险问题。库存过多，造成积压，不仅占用大量资金和场地。加重企业的利息负担，而且长期存放会使物品陈旧过时，失去原有的价值和使用价值。所以，库存就是成本，积压的越多，成本也会越高！作为集团也好，分公司也好，拖得起吗？

所以，接下来，我们一定要十分重视并充分利用零库存管理理论，针对实际库存管理中存在的问题，重点做好“提出准确的需求预测和达到安全库存”两项管理工作，以此真正降低库存风险，达到零库存管理境界。

事实上，当我们以系统思考的方式进行审视时，就会发现：超库存问题，不仅包括是否做好达到安全库存的仓库内部管理问题，其实还很关键地涉及到如何让离仓库“远”的营销部门提高定单准确率，即提出准确的需求预测问题。

为什么这么讲？因为，库存控制不力会给企业带来高额成本，制造业的企业平均库存成本占到库存产品总价值的30%～35%，这个比例是相当高的。而超库存形成的核心来源于定单的失真。因此，提高定单的准确性可以为企业削减大量的库存成本，进而起到提高公司利润的目的。

如何提高定单准确率？提高定单准确率所要解决的核心问题，是要想办法建立一套对集团销售人员、全国各分公司及分公司内部销售人员提报定单的准确性进行考核的激励机制，以及建立一套机制使得定单在集团各个部门、分公司内部传递的过程中得到既快又好的满足。为了做到这些，建议集团和分公司都可以采取如下的措施：

，我们可以将销售人员实现的销售额作为其收入，而将产品成本、库存费用、运输费用、广告费用、政策费用、工资费用、办公费用、利息费用等作为经营成本，年终正负相抵后的剩余项扣除所得税，就是销售人员经营的成果，并据此按照一定的比例享受相应的利润。

其中，库存费用一项指标要重点单独地列支出来，因为要让销售人员知道，如果定单不准确而带来高库存的话，销售人员是要付出高额代价的。因此，这将促使销售人员会大限度地少用资源，大限度地控制库存，将定单工作视为一项主项工作，保证定单的准确性。在下定单前，就会认真地与客户就型号、数量等方面进行细致的沟通，直至达成一致意见并由客户在定单上签字或交纳一定的准备金。同时，也能认真研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后一个月或更短的时间内被消化掉。另外为了达到高的定单准确率，销售人员还会有意识地对行业的发展趋势进行研究，以帮助企业未来开发产品方向的正确。对于企业而言，只有收到销售人员的定单，才能进行生产。因此，这样就有利于企业零库存的形成，降低企业经营风险，提高企业对市场的反应速度。

第二，设法在集团内部形成一种内部市场需求机制。可以设定销售部门的定单为起始处，定单进入生产部门，生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门的收入来源于对销售部门定单的满足情况，而采购部门的收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过内部市场需求机制，真正打破部门之间各自为政的局面，使得部门之间、同一部门内部各岗位之间，形成一种接近真实的“市场——客户”关系。于是，所有部门工作的中心都将会落在定单满足上来，从而，有效避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。

同时，内部市场需求机制还可以起到过程控制管理的作用。例如：起初，从销售人员下定单到定单的满足可能需要一个月的时间，生产部门完成定单的及时性也是其收入高低的一个重要因素。为了提高收入，生产部门会自动优化生产流程，加强生产现场管理，提高全员劳动生产率，尽快满足定单，采购部门也会想方设法提高供应管理水平，尽快满足生产部门的需求，从而使定单从下达到满足的时间逐渐缩短，进而使各自岗位的利润得到提高。

再回过头来，另一项管理即“达到安全库存”的仓库内部管理工作也是我们防范库存风险、消灭一切库存浪费、搞好仓库管理现代化建设的重点。

有理论认为，库存的存在是由于企业管理不到位、物流不畅造成的，是制造浪费的一大根源，这虽有一定道理，但过于偏向。事实上，为了避免可能造成的生产停滞，保持一定、安全的库存还是理所当然的，关键是仓库内部管理必须跟到位。

应该说，有库存就需要建造仓库作为存放场所，然后需要工作人员使用搬运机械设备将物品搬运至仓库，设置仓储人员管理或作防锈处理，而从仓库领用时生锈或有所损伤时，又需整修作业等等，这些过程如不加以全程控制，就会造成人员设备及许多额外费用的增加，由此库存浪费产生，制造成本加重，这些都是仓库内部管理不到位造成的恶果。

如何把仓库内部管理做到位？如何达到安全库存的标准？其实解决的核心就在于正确控制库存成本！库存成本控制好了，一切都迎刃而解了。

对库存成本的控制，建议具体从以下几个方面展开：

、正确确定库存物料。对企业来说，其所经营的产

品一般少则几十种，多则成千上万种，并且在大多数的情况下，不需要也不可能对所有的产品都准备库存。所以企业的首要任务就是正确确定库存和非库存的物料。

第二、减少不可用库存。虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。对于一个企业来说，在途库存、滞销库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品、待处理品等等都是不可用的库存。库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。

在实际工作中，不可用库存通常通过以下的途径来降低：

1、在途库存。缩短交货运输时间：从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能地缩短，先需要根据产品的特性（价格、体积、重量等）选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。同时，选择合适的付款方式，也是降低库存成本的一个重要方面。从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过一定的时间和场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交与企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。

2、预留库存。控制订单的整批交货：整批交货的订单对客户来说可以大大降低其库存的水平，但是对供货方来说却是不小的压力，所以企业对此类订单必须要严格控制，在确实需要的情况下，一定要确保付款及时，并保证消除客户项目延期等原因，才能应允，否则，一不小心，就会造成影响库存成本的预留库存产生。

3、滞销库存。通过合适的销售激励及处罚政策来尽可能地减少滞销库存的产生。

还有，其它方面，通过优化生产流程管理，制定合理的生产节拍，并缩短货物在待产过程中的运输路线来降低在制品的库存；通过加快产品检测来降低待检品的库存；通过及时的清理、处置来减少待处理品的库存。

总之，对以上库存成本控制的各项仓库管理手段和措施的实施，我们一定要摒弃原有落后的管理理念、管理模式，充分借助各种现代管理手段，如计算机等，辩证地用系统思维的角度，全方位地来进行科学的库存管理。这样，我们才能有效、持久地根除“库存浪费”难题和顽症，真正地建设好我们的仓库管理，有力保证集团和全国各分公司资金链的运行安全，全面护航集团和全国各分公司在日趋险恶的大环境中稳步发展，彻底地将国茂品牌建设向纵深推进！