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战略目标解读——我们生来就是挑战者

2011，国茂纵横中国18年……

2011，国茂剑指目标20亿……

2011，国茂50亿平台大气落成、巨舰启航……

2011，国茂瞄准的方向是成为具有行业影响力的减速机研发、制造

和服务领先的领航企业……

临近50亿大舞台，国茂集团将实现从机会导向向战略导向的全面升级，因此，作为行业的领跑者，国茂人此时将面对的更多是自我挑战。这就要求我们全体国茂人，必须更好地理解市场，更好地解读国茂战略，更好地执行国茂战略。为此，从即刻起，我们有必要用战备的观点，观察一切，检查一切，落实一切，并从全年经营目标、客户视角、内部运营、员工组织四个维度全面做好透彻解读和贯彻执行：

一、全年经营目标

继续贯彻渠道共赢策略，抓住现金为王主线，提高销售回款率，控制费用增长额，争取实现全年减速机主业销售——20亿。

二、客户视角

为支撑全年经营目标的达成，我们必须以客户为中心，向客户提供更高质量的产品、更差异化的传动解决方案、更快速的交付，以及更完备的服务。

三、内部运营

为支撑客户视角目标的达成，内部运营必须在销售、技术、采购、生产、发货、售后服务等基本活动，以及人力资源、行政、财务、信息化等支持性活动上全面提升运营效率与质量，降低运营成本并控制运营风险。同时通过绩效管理实现清晰的战略解读、清晰的战略思考与分解、清晰的战略执行与反馈。

四、员工组织

前三点目标达成的基础是人，构建符合战略目标要求的人员队伍，一方面是通过流程、工具、方法、培训、招聘等解决“能力”问题，另一方面则必须继续通过企业文化、绩效管理等解决“能动”问题。

目标和路径清晰以后，高效的战略执行力就成为了关键因素。战略的落实，对于国茂人而言，犹如战役、战术，全体国茂领导干部必须充分解读、身先士卒、坚决执行。

战略目标分解与部署---化战略为行动

清晰的战略，需要有准确无误的战术、科学持续的管控，方能得到实现。在即将到来的新的一年里，国茂各级管理人员，必须紧紧围绕集团整体战略，着力从五个基础建设上寻求新的提升：

1、人才队伍建设——打造具有国茂特色的优秀企业文化

2、供应链保障体系建设——形成供应保障能力的新突破

3、生产管理建设——有效提高规范化、制度化管理能力

4、产品研发与技术改造建设——加快推进国茂的转型升级

5、质量改善与售后服务建设——进一步提高国茂品牌的美誉度

人才队伍建设

面对即将到来的50亿平台，集团各级干部要从现在起就应树立“能力为主、规模为辅”的正确认识，优先通过工具、方法，系统提高技术人员的能力与效率。

2011年，行政管理部要重点完善国茂薪酬管理体系及绩效奖励方案，争取全员覆盖员工社会保险、医疗保险、工伤保险、生育保险等，并对现有岗位进行科学的分析查核。要规范用工制度，审视集团各岗位；要因岗设人，定人定岗；要切实形成技能人才部门负责制、专业人才专人负责制、管理人才领导负责制；要保证做到新进人才有人跟踪、有人引导，并通过足时的“内培外训”和“轮岗轮位”培训；要形成科学设计和拓宽人才晋升的成长通道，以达到进一步提高我们的人力资源整合能力。

与此同时，集团各级领导干部要充分学会时间管理。因为，它是个人能力提升与国茂发展壮大的必然选择，是绩效管理的工具，更是企业防范风险的方法。而作为集团各职能部门的管理人员，也要对国茂新的战略、管理理念和管理工具去真正理解，强化学习信息化时代所应具备的工作方式，增加基层信息获取的有效途径，总结提炼出国茂经验和科学理论相结合并能不断提升工作效率的方法，才可以快速正确解决各管理环节的实际问题。

人才是发展的基石。国茂将用自己独特的文化滋养培育员工，建立起属于自己的“西点军校”，这包含以下五个方面：

1、以国茂战略落地为发力点，强化员工对战略思想和目标的贯彻与实施，推动国茂战略的有效落实；

2、以国茂文化融入为助推点，加强员工对国茂的认知度，提高员工对国茂的忠诚度，从而进一步增强整体凝聚力；

3、以国茂员工能力提升为根本点，完善知识体系，工具体系，提升业务技能，塑造专业精神，从而培育出高度协作、高效执行的优秀团队，并达成国茂整体业绩的提升。

4、着力保证战略执行的高效率，提升组织效能和员工能力，减少内耗，大程度地提高投入产出比。持续避免急功近利，培育并形成新的核心竞争优势，推动国茂事业稳健前行。

5、面向50亿平台，适时规划“国茂商学院”，研究50亿平台上的国茂培训战略规划、国茂培训组织管理体系建设和优化、国茂培训课程体系规划、国茂内部课程定制开发、国茂内部讲师队伍培养、国茂学习平台系统建设等一系列方面的问题。

供应链保障体系建设

要大力提高供应保障能力。应对战略新目标，机物料供应将面临更大的压力，必须在策略与操作上、工具与方法上，大幅提高采购计划准确率、采购计划及时交货率等关键指标。2011年，采购部要围绕国茂总目标，强化做好以下几个方面的工作：

供应商管理：强化供应商管理，充分评估供应商能力。要对不同的供应商采取不同的关系策略，从供应商规模、交货及时率、质量、成本等维度进行分类，识别瓶颈性供应商，减少落后供应商数量，开发有潜力的新供应商，扶持优秀供应商；要有计划地推进、辅导、控制供应商在质量、交付能力方面的持续改善；要适时召开供应商大会，以框架性总体协议、免检、供应商评分评级（AAA、AA、A）来推进供应商改善绩效，用总体框架协议、适度优惠的付款方式等措施辅助激励供应商。总之，必须通过选择、认可、评估、激励四个供应商管理过程，来增强和保证供应的稳定性，大限度地减少供应波动。

采购技术：明确采购标准，合理选用集中采购、电子采购等各种采购技术，鼓励供应商间的合理竞争。同时，优化包装与运输，巧用资金支付杠杆，尝试实施材料标准化。

采购流程：抓好流程控制关，提高采购准确性。要从需求源头、计划编制、采购执行、绩效评估、持续改善等方面实施采购过程中的库存控制，要优先消耗、处理呆滞品，要寻求保障生产供应与合理库存的佳平衡，加速库存周转。

总之，以客户需求时间为一切流程活动的时间底线，必须全面提速！要通过组织保障、流程优化、工具优化、加强预测，来缩短采购计划处理周期。另外，在采购订单指标完成方面，要尝试运用供应商库存管理，共享库存、采购信息，开展构建战略性供应商关系，尽一切努力缩短采购周期。

生产管理建设

完美的生产运作模式，其核心就是消除一切浪费！在不具备精益生产条件的现阶段，我们要争取从每一个能改善地方改起，从每一个能消灭的浪费消灭起。生产管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，其重要性不言而喻。生产管理是否高效、规范、有序，对国茂生产管理体系的构建起着决定性的作用，因此，我们必须适时改造，不断提高生产管理水平，以便在下一步更为激烈的市场竞争中取得先机。

生产组织：2011年，生产部要善于在既定的资源与条件下，逐步改善工厂布置。可尝试标准化、多能工、零部件“超市”，以及拉动生产等的精益生产工具，同时，加强各线、各层级生产作业人员、管理人员的提能工作。要清晰认识人员提能与薪酬间的前后逻辑关系，充分利用正确的组织、方法、工具，从整体财务视角出发，全面考虑个体差异。要倡导先有高绩效、再有高薪酬的理念，要倡导“绩效文化”、“行动主义”，对于低绩效、不改善的落后产能，必须坚决予以淘汰。因此，每一个干部，应不断增强自身素养与能力，用典范效应增强领导力。为此，集团将对关键岗位实行AB角管理，以形成人才梯队，防范因人员异动而对运营产生影响。

生产计划与控制：2011年，生产部要借助工具，加强生产计划编制的准确性、及时性、完整性。要加强计划人员的选拔与培养，通过引入绩效工具，重点加强生产计划编制与生产计划执行绩效分析。这里，我们要重点关注生产计划准时完成率等关键指标。我们要求通过1-2年，必须确立和拟定出客观可行的生产管理相关制度与各项规范指标，以使我们在执行细节时，能够手握标准，明确方向，避免生产管理工作的盲目性与局部性。

车间作业：任何管理的实效实施，都是少不了相应的制度与规范来作为支撑和保障的手段。2011年，生产部要针对各制造部的生产特点，科学制定不同的车间管控方法与系统，并细化生产过程的进度管控、库存管控、质量管控。要着力实施与完善生产作业指导书体系，真正做好技术、工艺、生产现场与人员的完美结合。我们要通过科学的制度化管理，加强国茂的向心力和凝聚力，从而更快更健康地不断向前发展。

现场管理与安全：2011年，集团将会适时引入专业的生产管理咨询，但是，各制造部必须坚持“外力助推为辅、内部消化为主与落实、保持为重中之重”的原则。对此，各级干部应善于在现场发现问题，在现场解决问题，尊重一线的各类反馈。当前，有的中层管理人员在观念上还处于一种固化的传统办事风格，这就需要在人性化管理的基础上，不断加强制度化管理以及现场管理。事实上，良好的现场管理，经过长时间的运行与积累后，对产品品质、生产效率提升、设备使用寿命、能源消耗、生产成本降低、员工素质提升、优秀企业文化形成等诸多方面，都有着巨大的贡献与帮助。后是，要重视一线员工的现场安全。随着国茂大发展、大生产的来临，生产节奏明显加快，要切实保障员工安全生产，加大防护用品的覆盖，营造和谐的劳资氛围。

生产设备：一流的设备生产一流的产品，但基础是优秀的作业人员与优秀的管理，为此，对新设备应尽快进行技术消化，形成产能。要实施“防范”重于“救火”的设备管理方针，启动全面设备管理学习，为搬入新厂区后做好事先的知识准备。2011年，生产部要重点定期对高价值设备的设备利用率、故障停机时间、待料停机时间等关键指标进行分析，找出原因，不断改善。

仓储与物流：2011年，各制造部要进一步提高库存数据准确性，思考现场物流、物件摆放的科学性，调整优化K3物流单证环节，提高物流的流转效率，降低仓储与物流成本。

各制造部必须积极学习和探索仓储管理、物流管理的先进方法，充分使用信息化工具，实施更精细的物流存量控制、发货运费控制，形成各类关键指标，供分析与决策。

绩效管理：逐步尝试绩效分析，帮助分析业务过程，寻找问题，改善技术研发效率。2011年，集团将引入专业与实际相结合的绩效管理项目，全面推进绩效管理，重点用数据找问题，用方法解决问题，再用数据查看落实。为此，生产部要带领各制造部利用此次契机，逐步着手对生产管理人员及生产管理体系进行现实与前瞻的调整、补充、规划与设计，既有其需（这是完成国茂集团长远战略目标的根本保障之一），也正逢其时（一旦国茂需求迫在眉睫，势必导致管理心态浮躁，而那时再进行管理或调整，其难度将成倍增加！）

大家要始终坚信，合理、高效的生产流程与科学的管理提升，永远是企业征战市场的基础、重要的平台，失去这两点，再远大的理想和再美妙的方案，也都很难得到实效的实施。

产品研发与技术改造建设

总体策略：继续坚持基于市场的开发策略。以客户为中心，开展新品开发、客户定制、产品改进等工作。为此，集团将在部门内部采用专业化协作，逐步尝试建立产品经理负责制。并且，运用项目管理思想、IPD方法等工具，优化跨企业、跨部门、跨系统的协同团队组织能力，逐步运用更科学的异步开发模式、PLM信息化工具、模块化设计等措施，提高产品开发效率，优化开发流程，提高新产品投资效率以及市场价值，缩短开发周期，降低开发成本，提高产品全生命周期质量。

技术改造与产品研发：2011年，技术总监要带领团队，加快GM系列、PV系列的优化工作；重抓SZ锥双挤出机齿轮箱、行星齿轮箱的开发及技术支持；大力进行摆线针轮减速机的技术革新工作。同时，加大非标减速机的技术控制力度，提高出图速度和出图质量。

知识管理：持续、创新地运用各种知识沉淀的手段，对于各类技术资料、文档、图纸、表格等变更进行系统化沉淀。提高新人的培训上手效率与效果，大力促进知识的企业资产化。

质量改善与售后服务建设

质量改善：对于企业来说，产品质量是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，也是企业生命延续的有效保障。正可谓“百年大计，质量”。2011年，质量管理部门要在不断完善监管制造质量的同时，很好跟进供应商的制造（供货）质量监督。要学会细分物料品种，对不同品种类别实施差异化的质量管理策略；要细化各类质量活动的活动标准，做好质量绩效评估工作。为此，建议从当前开始，质量管理部门要逐步学习并运用六西格玛管理方法，侧重于方法、工具的实际应用，为搬入新厂区后做好能力准备。

提高质量问题的分析能力、解决能力，建立跨采购、技术、生产、售后等部门的质量改善虚拟组织，提高全员持续改善质量的意识，结合质量管理工具的应用，制定质量问题分析、改善、应对方案。对此要求，具体要按ISO9001体系完成以下工作：

1、 品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）

2、检验规程建设（来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、终检验规程、出货检验规程等）

3、品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）

4、不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）

5、检验设备管理体系的建设（检验设备请购管理、仪器设备校验标准的建立健全、检验设备台帐建立、仪器校证记录、检验设备维修与报检管理等）

客户服务：2011年，集团销售、售后部门要联合规划与20亿相匹配的客户服务体系，积极拓展从被动客户服务到主动客户关怀、信息反馈的全部增值、非增值服务。为此，要积极研究与4S店模式相匹配的佳客户服务模式，优化服务流程。要紧紧以客户为中心，细分服务需求获取流程、服务请求分配流程、服务请求处理流程、服务满意度调查流程、服务绩效分析流程，同时，在每一个流程上，规范流程操作的时限，规范服务用语、着装、体态、工具等。其中，对于各类服务中暴露出的问题，应常态化地向各部门反馈，以不断提高内部管理改善能力。

站在国茂第二次创业发展新的历史起点，面对2011年的20亿目标和2011年9、10月份即将展现的50亿全新大舞台，立足明年集团即将进行的以上各个方面的创新管理课题内容，为全面开创国茂科学发展新局面，对此，集团各级部门、科室要树立高度的责任感和紧迫的危机感。同时，眼下更是务必要认真学习，深刻领会，及早进行自我总结和客观梳理，充分准备，以待明年集团出台相关具体举措时，能够切实配合，迅速行动，保航落实。

总之，当前关口，我们全体国茂干部员工，要尽大的努力，担当大的职责，坚决打好创新升级我们的各项内部管理、科学匹配国茂50亿新平台这场硬仗，从而，快速地促进国茂各项和谐事业建设，扎实推进国茂可持续性的长足发展！

后，奉送大家四句话，以为共勉：

信心是战胜困难的启动器

激情是工作能力的催化剂

配合是有效执行的粘合剂

方法是完成任务的推动器