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跳出国茂看国茂，国茂集团已成功跃过了“高度重视产品和服务、速度与灵活是关键、基础管理不重要”的次草创阶段，现正开始发力从“组织变得正规和明确、各项制度开始建立完善、组织开始等级化、效率也开始出现降低趋向”的集体化，程度不一地进入到“跨部门流程开始建立并变得更规范、高层主要思考战略定位与政策、官僚主义及思想斗争也开始渐渐抬头”的规范化；程度不一地延伸到“内部控制极其严密并对人员依赖度降低、战略定位变得尤为重要、绩效是衡量人员的标准”的精细化；程度不一地交叉到“纵向战略产业整合、横向战略多元化、极其重要的激励和文化统一”的合作化。

可以说，此时的国茂集团，正处于第二次创业创新转型发展的关键期；此刻的国茂集团，正面临着战略大定位、管理大升级、文化大总结、人才大建设等多项历史任务。

对此，站在国茂这种极其重要的历史发展时刻，对于身肩“510”光荣使命、锁定“十二五”实现百亿目标的国茂将士们，就要用一种宽广的大局观、浓厚的历史责任感来进行审视和担当。

因此，现如今，对于刚刚拥有崭新国茂大平台上的国茂集团，如何将灌到新瓶里的老酒，加工出新，提高品质，内外匹配？也就是说，如何进行管理大升级，实现发展方式的大转变，尽快成功走向新型工业化？这将是国茂当前压倒一切的紧迫工作重点，更是国茂要用3年时间持续打好的攻坚战役。

那么，显而易见，2012年，就是国茂集团传承优良、管理提升新三年中启动引爆的年！

3月27日上午8点30分，在徐国忠董事长的召集下，集团高层召开了一次“如何提升内部管理”的通气会。在会上，大家专门商讨了国茂集团2012年度管理任务中的各项工作规划、计划和资源要求，以此，统一思想步伐，科学谋划而为，细致充分准备，全面为国茂集团管理提升新三年中年的成功启动引爆进行正确定位和精准部署。

3月29日上午8点30分，徐国忠董事长在生产总监濮云飞等生产、技术、行政条线相关高层和负责人的陪同下，全面对各制造部门生产一线进行了搬迁后的次正式现场巡查，以此，再次对集团决定的新三年管理提升，确立正确的方向，做好精准的部署准备。

4月1日下午2点30分，国茂集团在三号楼四楼西会议室召开了集团全体干部管理会议，也即国茂集团新三年管理升级启动引爆誓师大会。在会上，总经理助理孔东华代表集团首次宣布了：要全面搭建确保国茂基业长青的“道、法、术”三大核心框架，同时，还明确指出了国茂“近期、中期和远期”三阶段和“春雷行动、春笋行动、插旗行动”新三年的管理任务，以及正式公布了由徐彬同志全程参与“管理提升新三年，启动引爆2012”并做了大量工作而确立的“国茂集团2012年度管理任务中的各项具体工作规划、计划和资源要求”内容。

4月5日下午2点30分，国茂集团在三号楼四楼西会议室召开了集团销售月度例会。在会上，为加强销售管理力度，提高销售管理等级，销售总监助理王晓光代表集团也首次宣布了两个销售管理新方案：关于个人配套业务的管理方案和财务坏帐的处理方案。同时，还公布了首次启用的集团所有销售将士“一季度评级”绩效新指标。对此，徐董事长强调指出，这项“季度评级”绩效新指标，将成为集团个人销售年终考核的重要参考依据。他鲜明要求，在第二次创业转型发展的过程中，生产上在大力进行管理升级，销售上也要紧紧跟上。当前，要彻底打破原有的老套路，改变观念，改变思路，改变管理模式，在规范化的现代制度框架下严格所有营销行为，这既是市场、形势的需要，也是国茂二次创业发展必然要走过的一步。会后，中南片区经理邹新立（主讲）、闽浙片区经理都立中（副讲）相互配合，专门就“如何提高团队销售执行力”培训内容，共同向集团销售将士进行了精彩宣贯。

4月7日全天，国茂集团首次全国营销分会会长、秘书长一季度会议在集团总部务实举行。这次会议，除全国八大营销分会的会长和秘书长全部出席外，全国销售公司前十六强的经理老总也一并认真参加。徐董事长到会并作重要讲话。整个会议，根据市场形势变化和国茂二次创业发展要求，大家紧密围绕“管理升级”主线，重点对全国分会章程逐一进行了重新修订、增添和统一明确。同时，大家还就国茂集团中长期发展目标的思路，进行了交流探讨；就市场秩序建设、营销行为规范、销售和服务质量提高等重要销售议题，进行了深度剖析，达成了一致共识，制定了新的制度规章。

确保国茂基业长青的核心框架——

“道”：是全体国茂人的高行动纲领；是“是非问题”；是“高压线”；是集团所有人员思想、行为、习惯的基本准则、基本军规；是确保干部队伍团结一致、达成共识、人员任用的高标准；是集团过去的辉煌乃至未来更加辉煌的核心与基础；是“无为而治”的基础；是类似于毛泽东领导全军、胡锦涛指挥全党的精神法宝。

也就是说，现在，国茂集团必须总结二十年成功精髓，深入挖掘过去为何成功的深层次原因，远眺未来保障国茂人永不变质、永远进取的深层次动因，汇总成永远有效的《国茂人核心行为准则》，落实在新国茂人的必修课中、老国茂人的复习课中，团队的培训、会议和活动中，人员任免的评判标准中……

“法”：就是规矩、章法；就是体现集团“道”、“术”同时保障集团利益的各类规章制度、业务流程、控制办法；就是将“道”、“术”汇总在国茂集团的“法”中，不断被执行、被优化、被沉淀，即管理标准化。

也就是说，当下，国茂集团必须要从战略、组织架构、部门及岗位职责、业务流程、标准作业五个方面，强力推进管理标准化，高质量建立标准的国茂集团知识库，以此，沉淀过去所有好的经验，优化与提升过去有待改进之处。

“术”：就是获得质量、成本、交货期持续领先的各类先决技术、资源、方法。事实上，这是国茂集团当前急需要解决的重点任务！

近期任务——

如何缓解交货期压力？如何缓解质量波动压力？

中期任务——

如何缓解成本压力？如何提升品牌价值？如何进一步主控市场，强化客户粘度，营造集团高度可控的国茂生态链？

远期任务——

如何持续地高速增长？如何摆脱对人员、人才的高度依赖？

2012春雷行动——

生产布局改善，生产作业改善，生产计划改善，重点质量问题改善，信息化建设推进，管理标准化推进。

2013春笋行动——

进一步规范市场，在原有成果基础上继续深入实施集团信息化，持续地精益改善，人员、组织架构优化。

2014插旗行动——

在销售的量、质上取得突破，在内部管理上取得质的突破，高增值产品持续发力。

2012年度工作规划、计划、资源要求——

具体围绕“质量改善项目、生产计划改善项目、管理标准化、精益生产改善项目”，主要在质量、计划、成本三个方向上进行定位开火。

也就是说，要引入外部专业团队，改善生产布局、作业方式，购置必要的设备、器具，提高生产执行过程中的效率，同时通过各项目锻炼，打造出一个符合现代生产经营方式要求的团队。

要建立集团级跨部门的质量问题攻坚小组，限时、限定结果对突出的质量问题按轻重缓急进行排序，先解决普遍问题，再解决特殊问题，要求是：原因罗列清楚、改善办法清晰准确、强制落实与推进。

要针对计划问题，提高销售订单准确性，降低需求的错误率；分部门优化生产计划流程，提高计划准确；借外力改造工艺布局，提高作业标准化，提高作业效率，提高物流效率，以此，切实提高营销、生产部门的计划质量，见成效后，再向其他部门逐一开进。

要针对成本控制问题，分部门优化部门计划、提高计划准确，降低库存；优化K3系统流程，提高物料消耗的可控性；借外力改善生产的同时，提高效率，减少各类浪费；提高品牌及企业的定位与竞争力；增强市场信心与动力；逐步形成差异化，避免一味地拼价格；规范市场行为，避免恶性价格战这一不良循环，以此，进一步提高企业盈利能力。

在集团全体干部管理会上，总经理助理孔东华还就集团3月29日组织的首次5S检查，进行了全面通报，部分中高层干部在会上作了书面或即兴的表态性发言。后，徐国忠董事长侧重五个方面给全体干部作了重要讲话。

，要发扬团队合作精神。也就是说，要坚持“五多三少”：多考虑别人的感受，少一点不分场合地攻击别人；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多想想自己给别人少了哪些必要的帮助与支持。

第二，要发扬主动性、责任心、敬业精神。也就是说，要做到“员工身、老板心”：提升思想境界，弘扬次创业激情，心至忠诚与责任，辩证得失关系，精益个人技能的提高。

第三，要特别重视沟通节点。事实上，成也沟通，败也沟通。作为国茂干部，这方面一定要特别重视。在当前的这种大平台上，不仅对待下属和上级，在部门与部门之间，都必须更加细致地做好沟通。

第四，要格外加强执行力环节。现在，国茂发展总的大方向是明确的，那么，大家就要劲往一处使，持之以恒，把集团制定的各项战略的、战术的，真正执行到位，贯彻到底。否则，就是国茂发展的绊脚石，那么，我们就要架空他、搬掉他。

第五，要切实明显提升管理能力。如何提升？还是要加强学习，而且是有效学习、反复学习、持续学习、学用结合的学习。

通过上述一系列以“管理升级”为鲜明主题的活动举行和会议召开，本刊认为，只要深刻领悟、切实遵循徐董事长的五点指示精神，扎实通过2012年至2014年新三年上述部署的一系列攻坚战役和科学作为，明确以识别、培养现代管理团队为坚定目标，坚持走“集团级项目”路线，就可以胜利实现“一年一个大进步，三年一个大飞跃”的可喜局面，就能为国茂集团“十二五”高品质完成百亿目标打好坚实的管理基础，就可为国茂集团“引领行业、主导未来”作好坚实的基石铺垫。