国茂观点

全面提升国茂干部员工的质量改进意识，大力开展各个领域工作的质量改进行动！质量提升大家谈——人力资源管理，有必要再对培训理念来一场彻底的颠覆。——有感于高质量地做好员工的招聘、培训和成长

每每有这样的广告赫然在目：本公司诚聘某某专业人员，本科以上学历，要求有一定工作经验。

一纸“工作经验”的要求，将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。大学毕业生抱怨企业的急功近利，企业则无奈地表示：招聘必须服从本企业的经济目的，我这里不是职业培训中心，所聘人员要立马能用。

问题的关键不在于“工作经验”本身，也不在于招聘的内容，而是招聘的理念走向。由于理念的不同，手段就不同。在外方企业，他们渴望大批优秀有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但有学历和素质，几年后，这些后起之秀必将成为公司的骨干。因此，在这些有远见的企业里，已全面地将员工的培训和成长计划纳入到了经营战略。相比较，在市场日益国际化的今天，我们也可喜地对员工的培训和成长日益重视，也开始注重协调人力资源利用与开发的关系。但要高质量地做好这一点，我想，还是有必要再对培训理念来一场彻底的颠覆。

培训是素质弹性的调节器。当今企业已越来越意识到学历在员工素质中的份量，不要说海尔，东方电子等知名的明星企业，每年都要接纳大批的应届毕业生充实到企业生产线。就如正在异军突起的民营企业正泰集团，他们也在积极地储蓄大量的名牌大学毕业生，浙江大学、华中科技大学等高校硕士生在该企业就职已不是什么新鲜事。

不过，让人遗憾的是，时至今日，依然有众多的中小企业并没有真正意识到学历的重要性，不知道学历与素质互为表里的内在紧密关系。当然，有的企业已对学历问题有些觉察，但由于其它的一些短期行为原因，并未真正把学历当一回事。因此，在招聘员工时，依然在强调应具有一定的“工作经验”。

这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其它企业跳槽而来，因未满意原来企业报酬等原因，而来寻求机会。因此，也极有可能旋即产生新的不满意，而又匆匆离去，这样，就使得某些岗位长期处于不稳定之中，从而对企业利益造成更直接、更严重的损害。而且，这种“来也匆匆，去也匆匆”者的行为，又往往会影响到其他一些人员的稳定，从而进一步加深对企业的间接损害。

其实，学历教育是一种素质教育！这一观念，早已被大多数发达国家的教育实践所反复证实过了。象日本的东京大学，就具有鲜明的淡化职业、注重素质的特点，学生在校期间所学知识的80%以上并不能具体对应某一职业，但日本各大企业仍竟相聘用东京大学毕业生，这说明了这一老牌资本主义国家的企业家还是非常具有战略眼光。因为，他们从过去的经历中，已明显感觉到了学历教育所蕴藏的素质内涵。

为什么聘用没有经验的高素质人才？依据科学发展观，可基于如下两种观念：其一，素质是有弹性的，素质越高，越能达到和接近企业的经营目标，反之，则可能成为缘木求鱼。从人力资源战略角度来看，着眼于素质而轻忽于经验，应不失为明智之举；其二，国内的学历教育，所授知识本身就很少能直接作用于企业，因此在把所学知识转化成企业的经验与技能的过程中，培训就起到了重大作用。一个企业把培训这个环节真正搞好了，它就可以一方面把这些人的理论水平有效转化成实际技能，另一方面可以把这些人的素质所蕴藏的巨大能量诱发出来，充分作用于企业经营发展。因此可以说，只要尤其把培训这一环节高质量地做好了，那么就不会将“工作经验”当作招聘员工时的不可或缺条件，就可以在丰富的人力资源的获取和利用中作出更具战略性的正确选择。

还有，在培训环节，一些管理者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会有针对地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上作无益或者作用不大的投入，因此，一些企业忽视了对新员工的到位和有力度培训。据不完全统计，80%的企业没有对新员工进行必要的培训就立即分配到正式岗位上去。此后，员工的成功与否，基本上就取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。

其实，这个里面，体现出决策者是更注重于会计成本，而机会成本才是培训决策的真正成本。机会成本这个概念是由资源的稀缺引起的。资源的稀缺性决定了资源如果用于甲用途，就不能用于乙用途，对乙用途来说，就是一种机会损失。

企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内业绩不好，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。

另一方面，在同样的机会成本面前，资金流向取决于企业的少数决策者，而对很多这样的决策者来，培训还被看作是一种成本而不是投资。

事实上，培训又更是一种风险投资。有人说，中国的企业将精力更主要地集中在市场和生产上，而不愿在培训上真正舍得大力投资；许多跨国公司则在培训上花费了大量的人力、物力和财力，但培训之后，也有可能出现人力流失，又使企业陷于两难境地。

不错，培训投资也和其它风险投资一样，即然有丰厚的收益诱惑，就必然会伴随着有承担巨大风险的可能。只要能把培训当作投资并能体味到其收益的甘醇，就会愿意承担期风险，企业的员工培训才能得到有力的资金扶持和组织支持。

其实，就单个企业而言，培训后的人员流出是一种风险损失，原因在于目前尚未形成一种人力资源个体的概念。培训的形式、内容、手段无不紧紧围绕着企业的经营目标，其终极目的是提高员工为本企业工作的效绩。如果培训在全社全形成一种风气，一种必经的环节，那么，在不同企业接受过培训的员工个体都会得到整体素质的提高。这样，某企业的培训人员流出，对该企业而言是成本外溢，而对其它企业而言，则是资源共享。

如果每个企业都视个体培训为自己的责任，（当然，对以赚收利润为当然目标的企业而言，这是一种苛求），应该做到的是能身体力行旨在提高员工效绩的培训，那么，外溢成本就成了公共人力资源。这是一种大度，一种超然卓识，一种企业家应具备的素质，也是一种理念上的革命性颠覆。

一般而言，收益递增，企业规模就越大，对企业各方面业务进行协调的难度也就越大，且当企业规模达到一定程度后，管理的效益就会递减。而对员工培训而言，正好与此相反，培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。

培训是一种回报率极高的投资。美国布兰卡德训练中心总裁布兰卡德曾以如下实例，明确指出培训的惊人回报：一家汽车公司经过对员工的一年培训，花去培训费20万美元，但当年就节省成本支出200万美元，第二年又节省成本支出300万美元。

任何设备的功能是有限的，而人的潜力是无限的。在由百事可乐公司对深圳270名员工中100名进行的一次调查中，80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司。这是因为，该公司有着完备的对员工的培训和成长体系。培训不仅提高了员工的技能，而且提高了员工对企业文化的觉醒、对自身价值的认识、对工作目标的更好理解。因此，大约95%的培训参加者，在经过三个月的集中培训后，均感到对于满足顾客需求更有信心了。可见，改善并提高人力资源的工作质量，就为企业效益成倍增长提供了可能。